大型企业如何优化管理，节约成本

　　成本优化节约管理
　　1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：

　　（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。

　　（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。

　　（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
　　在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。

　　2、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。
　　成本日常控制的主要方面有：

　　（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。

　　（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。

　　（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。

　　上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。

　　3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：

　　（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。

　　（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。

　　（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。

　　（4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。

1、各个事业部及分支部门间的优化与成本的节约因情况的不同，而不能采用一刀切的办法；
2、优化管理与节约成本由上至下的执行将遇到下级强烈的抵触；你在各部门做一调查，问问目前工作量多不多，大不大，需要增加人员不？现在你还要优化管理，就意味着事少了，人多出来了，部门领导的面子和在？被裁的人没怨气？没被裁的要比现在多做多少事？
所以你是老板你要讨论一下、执行一下，部门负责人：这个优化管理，节约成本是必须的，我们要努力的做到，为公司的发展贡献我们的智慧与力量；但是目前困难一大堆、问题一大堆、大家已经辛苦一大堆了。你怎么办？？你要坚持，一定要优化，下任务，下指标；部门负责人会统统告诉你OK没问题；不要忘了中国最常见：上有政策，下有对策，比如一个“拖”字诀；OK,你也可以考核，来硬的，同样上有政策，下有对策；
讲到这里，如何优化管理，节约成本的解决方案也就显露出来了，不是没法办，是想不想办的问题，就是搞定部门的头头，如何由下至上形成决议，上述一切的困难迎刃而解，具体的
执行过程中的细节：综合部、财务部、后勤部、货运部、生产部、销售部、人事部等等等等你想到、想不到的情况部门老总给你解决的妥妥的，结果你一点不累，还能达到节约成本的初衷。
绳子不是推着走的。
3、怎么让这些部门的老总乖乖听话呢？我要陪老婆上街了，你自己去参看曾仕强《人性化管理》之任务下达篇；

大型企业如何优化管理，要做得好的话，这应该是一个课题，不是三言两语说得清的，也不是几个人就能做得好的。如果你对中小型企业的管理比较熟悉，那大型企业的管理道理是一样的，只不过由于规模大了，考虑的问题要复杂一些。
我在大型（10万人以上）企业工作过20年，建议你考虑如下：
一、组织机构优化
首先，你要了解原工作部门设置的功能，以及现有工作流程，然后考虑怎么优化合并，以提高工作效率为原则，参照同类厂家改革的经验教训。这是一个庞大的系统设计，涉及到方方面面，除了考虑自身管理的需要，还要兼顾到体系的要求，要考虑周全。
二、人员方面，主要是人随岗变
三、成本控制 涉及到每个角落。从影响最大的的生产成本入手，分析原因，找出潜力，制定定额，从而推进到每个部门、分厂、车间。
四、与中小型企业不同的是，每项工作、要求、制度执行都是书面的，工作标准化。最终一直细化到办公室报销铅笔！
你就了解一下吧，做起来不容易的。

我说啊，我们的国家的普知理解层面，因为一些领导的误导，对于一些本质的问题，有误区和误解：

1、管理，是科学。因为是西学，要学习发达国家最先进的系统和已经人类正式证明证实是正确的原则，之所以要学习先进，发达是已经结果的正确，不能被没有结果的猜想所替代。这里，要说的是，节约，在西学里没有这个词。

2、优化管理啊，是得提高效率，和投入产出比。不是我们打仗时候，老农民祖宗说的对勤俭节约的概念。不能把没有体系保证的不是一回事儿的东西啊，混为一谈。是有非常大的，甚至是潜伏的危险。

切切谨记啊。

组织机构优化